Le quiet quitting n’est pas un problème de motivation, c’est un problème d’attachement

Introduction

En 2024, Gallup publiait un chiffre qui aurait dû provoquer une prise de conscience générale : 62 % des salariés dans le monde ne sont pas engagés dans leur travail. Ils font le minimum. Ils sont là sans y être. Ce phénomène a reçu un nom en 2022 , le quiet quitting, et il a immédiatement été encadré comme un problème de motivation. Les entreprises ont répondu par des programmes de re-engagement, des formations au leadership, des sondages de satisfaction. L’engagement n’a pas remonté.

C’est parce que le diagnostic était faux. Le quiet quitting n’est pas un problème de motivation. C’est un problème d’attachement. Et tant que les organisations continueront de traiter les symptômes sans comprendre la mécanique sous-jacente, elles obtiendront les mêmes résultats.

Ce que le quiet quitting est vraiment

Le terme est apparu sur TikTok en 2022, mais le phénomène qu’il décrit est bien plus ancien. Dilchert et ses collègues (2024) le définissent comme un retrait psychologique progressif qui s’étend au-delà des tâches formelles pour toucher les relations sociales, l’implication organisationnelle et le désir de contribuer. Ce n’est pas de la paresse. Ce n’est pas un manque de professionnalisme. C’est une stratégie de régulation émotionnelle, une façon de se protéger d’une relation qui est devenue incertaine, imprévisible ou décevante.

Le coût est colossal. Gallup estime que le désengagement coûte à l’économie mondiale 8 900 milliards de dollars par an, soit 9 % du PIB mondial. Aux États-Unis, le taux d’engagement est tombé à 31 % en 2024, son plus bas niveau en dix ans. Au Royaume-Uni, 90 % des salariés présentent des signes de quiet quitting. Ces chiffres ne décrivent pas un problème de génération, ni un problème de sens au travail. Ils décrivent une crise relationnelle à l’échelle industrielle.

Bowlby au travail : pourquoi le cerveau adulte cherche une base sécure

John Bowlby a décrit l’attachement comme un système comportemental universel, activé chaque fois qu’un individu perçoit une menace ,externe ou interne, et cherche proximité et réassurance auprès d’une figure d’attachement. Ce système ne s’éteint pas à l’adolescence. Il se réconfigure, se déplace vers de nouvelles figures, les partenaires amoureux, les amis proches, et, comme Hazan et Shaver l’ont montré dès 1990, les contextes de travail.

Dans leur article fondateur Love and Work, Hazan et Shaver démontrent que les mêmes patterns d’attachement observés dans les relations amoureuses, secure, anxieux, évitant, s’organisent de façon cohérente dans la relation au travail. Les individus sécurisés éprouvent plus de satisfaction professionnelle, font davantage confiance à leurs collègues et managers, et tolèrent mieux l’incertitude organisationnelle. Les individus au profil anxieux ont tendance à surinvestir avant de s’épuiser, tandis que les profils évitants instaurent durablement une distance émotionnelle vis-à-vis de leur organisation, de leurs collègues et de leur hiérarchie.

Ce dernier profil est capital. L’attaché évitant ne quitte pas. Il reste, mais il désactive son système d’attachement. Il réduit ses attentes, limite son investissement affectif, évite la dépendance à l’organisation. C’est une description cliniquement précise du quiet quitting.

Ainsworth au bureau : les trois styles et ce qu’ils produisent

Mary Ainsworth a identifié trois patterns fondamentaux d’attachement à travers sa procédure de la strange situation : le style sécure, le style anxieux-ambivalent et le style évitant. Ces patterns reposent tous sur la même variable clé : la disponibilité et la sensibilité de la figure d’attachement. Quand la figure est fiable, l’enfant explore librement. Quand elle est imprévisible, il oscille entre proximité et colère. Quand elle est systématiquement indisponible, il apprend à ne pas dépendre d’elle.

Transposé au contexte organisationnel, le manager est la figure d’attachement primaire. La recherche publiée dans Frontiers in Psychology (2024) confirme que les styles d’attachement des employés interagissent directement avec leur capacité d’auto-régulation au travail, leur gestion des conflits et leur résilience face aux changements organisationnels. L'attaché sécure au travail est curieux, adaptable, capable de demander de l'aide sans perdre son autonomie. L'attaché anxieux est hyper-investi, hypersensible aux signaux de reconnaissance, et potentiellement en chemin vers l'épuisement. L'attaché évitant a appris, souvent par expérience répétée, que s'investir est risqué. Il se protège en faisant juste ce qu'il faut. Bruny, Vallée, Bernardi, Rioux et Scrima (2023b) ont confirmé que le style d'attachement au lieu modère la relation entre les ressources individuelles des employés et leurs comportements organisationnels : les employés présentant un attachement insécure ou évitant au lieu de travail mobilisent moins efficacement leurs compétences au service du collectif, ce qui correspond précisément au profil comportemental du quiet quitter.

Le quiet quitter est, dans la très grande majorité des cas, un employé dont le système d'attachement a été désactivé — pas par manque de motivation, mais par apprentissage que l'organisation n'est pas une base sécure.

La rupture d’attachement : quand l’organisation cesse d’être une base sécure

Bowlby décrit la base sécure comme la condition qui permet l’exploration : un individu s’engage, innove et prend des risques uniquement lorsqu’il sait qu’il peut revenir vers une figure fiable en cas de difficulté. Dans le contexte organisationnel, cette base sécure est constituée de plusieurs éléments : un manager disponible et prévisible, une organisation dont les règles sont cohérentes, une relation perceptivement équitable.

Quand cette base s'effondre, réorganisations successives, managers inaccessibles, reconnaissance absente, ambigüité des rôles, promesses non tenues — le système d'attachement de l'employé répond exactement comme le prédit Bowlby. L'individu réduit ses comportements d'exploration. Il se replie sur les tâches minimales. Il évite l'investissement affectif. Il conserve ses ressources, ce que Hobfoll (1989) appelle la Conservation of Resources pour ne pas s'exposer davantage à une perte supplémentaire. Cette rupture d'attachement est en partie liée à une dégradation progressive de l'environnement de travail : Bruny (2023a) a démontré empiriquement que les caractéristiques physiques du lieu de travail prédisent le style d'attachement au lieu de travail par l'intermédiaire de la satisfaction environnementale, fournissant une base empirique pour comprendre comment la dégradation environnementale contribue à la rupture d'attachement sous-jacente au quiet quitting. Au-delà, la Perceived Deterritorialization Scale (Bruny, 2026b) opérationnalise l'expérience de dépossession spatiale et fournit un instrument de mesure pour la dimension territoriale du quiet quitting.

C'est cela, le quiet quitting. C'est Bowlby, ce n’est pas Maslow.

Ce que ça change pour les interventions RH

Si le quiet quitting est un problème d’attachement, alors les interventions centrées sur la motivation sont structurellement inadéquates. Offrir des avantages supplémentaires, des primes, des programmes de bien-être ou des formations à la résilience n’adresse pas la rupture relationnelle sous-jacente. C’est comme récompenser un enfant pour qu’il recommence à jouer sans rétablir la présence rassurante du parent.

Les interventions efficaces sont celles qui restaurent les conditions de la sécurité d’attachement. La prévisibilité manageuriale, un manager qui tient ses engagements, qui donne du retour régulier, dont le comportement n’est pas tributaire de l’humeur du moment. La cohérence organisationnelle, des règles stables, des décisions expliquées, des changements annoncés et non subis. La sécurité psychologique, au sens d’Edmondson (1999), c’est-à-dire la certitude que prendre un risque interpersonnel ne sera pas sanctionné.

Ces trois conditions ne sont pas des bonus. Elles sont les préalables à tout engagement authentique.

Les managers, figures d’attachement méconnues

La recherche sur le leadership transactionnel et transformationnel a accumulé des décennies de données sans jamais nommer ce que les meilleures études montrent implicitement : les managers les plus efficaces sont ceux qui fonctionnent comme des figures d’attachement sécurisantes. Ils sont disponibles sans être intrusifs. Ils fournissent du retour sans écraser l’autonomie. Ils nomment les difficultés sans catastrophiser. Ils permettent à leurs collaborateurs d’explorer, d’échouer et de revenir.

Significativement, Gallup (2025) note que la plus forte baisse d’engagement en 2024 a été observée chez les managers eux-mêmes — passés de 30 % à 27 % d’engagés. Un manager désengagé n’est pas simplement moins productif. Il est une figure d’attachement défaillante pour toute son équipe. Le quiet quitting se propage par contagion émotionnelle, du haut vers le bas de la hiérarchie.

Conclusion

Le quiet quitting restera inexplicable, et donc intraitable, tant qu’on le lira comme un problème de motivation. C’est un problème d’attachement. C’est la réponse rationnelle d’un individu dont la relation à son organisation a été brisée, et qui a appris qu’il est plus sûr de ne pas s’investir que de risquer une nouvelle déception.

Bowlby l’avait écrit pour décrire les enfants. Il décrivait aussi, sans le savoir, des millions de salariés en 2025.

Références

Ainsworth, M. D. S., Blehar, M. C., Waters, E., & Wall, S. N. (1978). Patterns of attachment: A psychological study of the strange situation. Erlbaum.

Bowlby, J. (1982). Attachment and loss, Vol. 1 : Attachment (2nd ed.). Basic Books.

Bruny, J. F. (2023a). Le style d'attachement au lieu en milieu organisationnel [Thèse de doctorat, Normandie Université]. TEL - Thèses en ligne. https://theses.hal.science/tel-04164320v1

Bruny, J. F., Vallée, B., Bernardi, C., Rioux, L., & Scrima, F. (2023b). Workplace attachment style as moderator of the relationship between political skills and organizational citizenship behaviors. Europe's Journal of Psychology, 19(2), 158–173.

Bruny, J. F. (2026b). Development and psychometric validation of the Perceived Deterritorialization Scale (PDS) in workplace settings. PsyArXiv. https://osf.io/preprints/psyarxiv/s8xjy_v1

Dilchert, S., et al. (2024). Expanding our understanding of quiet quitting: Antecedents, correlates, and consequences. Human Resource Management. https://doi.org/10.1002/hrm.70038

Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.

Gallup (2025). State of the Global Workplace 2025. Gallup Press.

Hazan, C., & Shaver, P. R. (1987). Romantic love conceptualized as an attachment process. Journal of Personality and Social Psychology, 52(3), 511–524.

Hazan, C., & Shaver, P. R. (1990). Love and work: An attachment-theoretical perspective. Journal of Personality and Social Psychology, 59(2), 270–280.

Hobfoll, S. E. (1989). Conservation of resources: A new attempt at conceptualizing stress. American Psychologist, 44(3), 513–524.

Moeller, J., et al. (2024). Attachment and self-regulation in the workplace - a theoretical integration. Frontiers in Psychology, 15, 1387548.