Quand les salariés se sentent perdus dans leur propre bureau

Les bureaux contemporains n’ont jamais été aussi soignés. Les sièges sont ergonomiques. La lumière est étudiée. Les espaces collaboratifs se multiplient. Les plantes sont là. Les machines à café aussi. Le design est propre, souvent élégant, parfois spectaculaire.

Et pourtant, quelque chose ne prend pas toujours.

Des collaborateurs arrivent le matin dans des lieux qui semblent réussis sur le papier, mais qu’ils ne reconnaissent plus vraiment. Ils cherchent une place. Ils ouvrent une application. Ils réservent un poste. Ils croisent des visages inconnus. Ils travaillent dans un espace impeccable, mais sans histoire personnelle, sans repère stable, sans sentiment d’y être attendus.

Ils sont au bureau. Mais ils ne se sentent plus tout à fait chez eux.

Cette expérience a un nom : la déterritorialisation.

Le mot peut sembler théorique. Il vient de la philosophie. Mais ce qu’il désigne est très concret. Il parle de ce moment où un individu perd ses ancrages dans un lieu qui comptait pour lui. Il parle de la disparition des repères. Il parle du sentiment de ne plus savoir où est sa place, même lorsque l’on se trouve encore dans un environnement familier en apparence.

Dans les organisations contemporaines, ce phénomène devient central. Les bureaux changent vite. Les postes attribués disparaissent. Les espaces sont réorganisés. Le travail hybride transforme les rythmes de présence. Les équipes se dispersent. Les lieux restent parfois debout, mais leur fonction psychologique se défait.

Ce n’est pas seulement un problème d’aménagement. C’est un problème de lien au lieu.

D’où vient le mot

Deleuze et Guattari utilisent le terme de déterritorialisation dans Mille Plateaux pour penser le mouvement par lequel un sujet, un groupe ou un système se détache d’un territoire. Le mot a ensuite circulé en géographie, en sociologie, en anthropologie, puis dans les recherches sur les lieux, les migrations, les transformations urbaines et les expériences de déracinement.

Transposé au travail, il permet de nommer une expérience que beaucoup de salariés connaissent sans toujours pouvoir la formuler.

Un espace devient autre. Les repères s’effacent. Les habitudes ne fonctionnent plus. Le lieu que l’on croyait connaître ne répond plus de la même manière. On y travaille encore, mais on ne l’habite plus comme avant.

Les travaux de Tuan sur la distinction entre espace et lieu aident à comprendre cette différence. Un espace devient un lieu lorsqu’il est vécu, investi, reconnu, chargé d’expérience. Lewicka, dans ses travaux sur l’attachement au lieu, montre aussi que les lieux soutiennent la mémoire, l’identité et la continuité. Ils ne sont pas seulement des contenants. Ils participent à la manière dont les personnes se situent dans le monde.

Au travail, cette idée est décisive. Un bureau ne sert pas seulement à poser un ordinateur. Il donne des repères. Il rend certaines relations visibles. Il soutient des routines. Il porte des traces de l’activité. Il permet de retrouver une équipe, un rythme, une ambiance, parfois une part de soi professionnel. Quand ces repères disparaissent, quelque chose se désorganise.

Ce que cela donne au bureau

La déterritorialisation au travail n’a pas toujours une forme spectaculaire. Elle est souvent banale. Presque silencieuse. Un collaborateur arrive au bureau et ne sait pas où s’installer. Le poste qu’il occupait depuis des années n’existe plus. Les voisins de bureau changent selon les jours. Le casier attribué ne permet de garder que le strict minimum. Les espaces sont beaux, mais interchangeables. Les salles portent des noms nouveaux. Les équipes ne se regroupent plus au même endroit. Les routines ont disparu. Rien de tout cela ne semble dramatique pris séparément.

Mais l’accumulation produit une expérience particulière. Le collaborateur perd la possibilité de prévoir. Il perd la sensation d’avoir une place. Il perd une partie de la continuité entre ses journées. Il doit réapprendre le lieu, parfois chaque matin. Il doit s’adapter à un environnement qui lui demande de rester disponible, mobile, flexible, mais qui lui offre peu d’ancrages en retour.

Brown et Perkins ont travaillé sur ces ruptures dans l’attachement au lieu. Ils montrent que lorsqu’un environnement qui soutenait le sentiment de soi disparaît ou change brusquement, la perte est psychologiquement coûteuse. Elle relève moins d’un simple inconfort que d’une rupture d’ancrage. C’est exactement ce qui peut se produire dans certains bureaux flexibles.

Le problème n’est pas le flex office en lui-même. Le problème apparaît lorsque la flexibilité supprime tous les repères. Quand plus rien ne permet de retrouver une équipe, un territoire, une continuité, une manière familière d’entrer dans le travail. Le lieu devient disponible, mais il devient moins habitable.

Les études sur les environnements fondés sur l’activité montrent bien cette ambivalence. Certains dispositifs améliorent l’autonomie ou la collaboration lorsqu’ils sont bien conçus. D’autres dégradent la concentration, la confidentialité, la satisfaction environnementale ou le sentiment de contrôle. Wahlström et ses collègues, dans une étude longitudinale sur le passage à des bureaux fondés sur l’activité, documentent justement des trajectoires de dégradation sur plusieurs dimensions de l’expérience de travail.

Ce type de résultat invite à regarder plus finement ce qui se passe entre la transformation du lieu et l’expérience psychologique du collaborateur.

C’est là que la déterritorialisation perçue devient utile.

Mesurer ce qui désoriente

Pendant longtemps, les organisations ont mesuré la satisfaction au travail, l’engagement, l’absentéisme, parfois la qualité de vie au travail. Elles ont beaucoup moins mesuré la relation psychologique aux espaces professionnels.

Or les collaborateurs peuvent être satisfaits de certains aspects de leur travail tout en se sentant spatialement désorientés. Ils peuvent apprécier leur équipe, mais ne plus reconnaître leur bureau. Ils peuvent accepter le principe du travail hybride, mais souffrir de la disparition des repères collectifs. Ils peuvent comprendre la logique immobilière du flex office, tout en vivant une perte réelle d’appropriation.

La Perceived Deterritorialization Scale, déposée sur PsyArXiv en 2026, cherche précisément à mesurer cette expérience. Elle vise à saisir la perte de repères spatiaux, la fragilisation du sentiment d’appropriation, la rupture de continuité entre les jours et la difficulté à reconnaître son environnement de travail comme un lieu où l’on peut encore se situer.

L’intérêt d’un tel instrument est simple. Il rend visible ce qui restait diffus.

Une organisation qui passe au flex office peut mesurer la déterritorialisation perçue avant, pendant et après la transformation. Une entreprise qui réaménage ses bureaux peut observer si certains groupes se sentent plus désorientés que d’autres. Une direction RH peut comprendre que les résistances ne relèvent pas seulement d’une préférence individuelle ou d’une nostalgie, mais parfois d’une rupture profonde dans les repères de travail.

La PDS s’inscrit dans une famille plus large d’outils. La Workplace Attachment Scale de Rioux mesure le lien au lieu de travail. La Perceived Environmental Security Scale mesure le sentiment de sécurité, de lisibilité et de soutien produit par l’environnement. Ces instruments ne disent pas la même chose. Ils permettent de lire des dimensions différentes d’une même expérience.

Un bureau peut rester attachant, mais devenir désorientant. Il peut sécuriser certains collaborateurs et en fragiliser d’autres. Il peut être beau, moderne, efficace sur le plan immobilier, et pourtant faible dans sa capacité à produire des repères psychologiques.

C’est cette finesse qui change la qualité du diagnostic.

Ce que les organisations peuvent en faire

La déterritorialisation perçue n’est pas une fatalité. Elle résulte souvent de choix très concrets : la manière de supprimer ou non les postes attribués, la manière de regrouper ou disperser les équipes, la manière d’accompagner une transformation, la manière de préserver ou d’effacer les traces d’un lieu.

Une politique de flex office peut limiter la déterritorialisation si elle maintient des zones d’équipe stables, des repères de circulation, des casiers réellement utilisables, des espaces clairement différenciés, des rituels de présence, des lieux de rencontre identifiables. La stabilité peut être partielle. Elle peut être légère. Mais elle doit exister.

Une transformation spatiale peut aussi être moins désorientante si elle part des usages réels. Avant de redessiner un lieu, il faut comprendre comment il est vécu. Où les personnes se retrouvent. Où elles se concentrent. Où elles échangent sans l’avoir prévu. Quels espaces portent une mémoire d’équipe. Quels lieux sont évités. Quels repères comptent sans avoir jamais été formalisés.

Les organisations ont souvent tendance à traiter l’espace comme une surface à optimiser. Les collaborateurs le vivent comme un milieu à habiter.

Entre les deux, il y a parfois un écart immense.

Mesurer la déterritorialisation perçue permet de réduire cet écart. Cela permet de repérer les ruptures avant qu’elles ne deviennent du désengagement, de la fatigue, de l’absentéisme ou du retrait. Cela permet aussi de concevoir des environnements plus soutenables, où la flexibilité ne se paie pas par la perte de tous les repères.

Ce que le mot rend possible

Donner un nom à une expérience change déjà quelque chose.

Tant que la déterritorialisation reste sans nom, elle se dit autrement. Les salariés parlent d’inconfort, de fatigue, d’agacement, de perte d’ambiance, de difficulté à se concentrer. Les managers parlent parfois de résistance au changement. Les directions parlent d’adaptation nécessaire. Chacun décrit une partie du phénomène, mais personne ne le saisit entièrement.

Le mot déterritorialisation permet de relier ces expériences. Il permet de comprendre que le malaise ne vient pas seulement du bruit, du mobilier ou de la réservation des postes. Il vient d’une rupture plus profonde : la perte de repères qui permettaient de se sentir situé dans son travail.

C’est ce que la psychologie environnementale du travail peut apporter aujourd’hui aux organisations. Une langue plus précise pour décrire ce qui se joue dans les bureaux contemporains. Et des instruments pour transformer cette langue en diagnostic.

Quand un collaborateur dit qu’il se sent perdu dans son propre bureau, il ne formule pas une plainte superficielle.

Il décrit une expérience psychologique réelle. Encore faut-il avoir les mots pour l’entendre.